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—————————————————————————————————————————————2011-05-05 10:23:25 新浪博客 熊熊
前言：这几天一直在和rain兄探讨如何判断与选择优秀企业的问题，rain兄是很好的讨论朋友，特别是他温和的性格给我留下很深的印象，虽然说如此，我对于其的观点实难认同，为了更加完整的阐述我的观点，特撰文以说明，以此与rain兄，以及广大网友一起探讨。
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对于如何选择优秀企业这一问题，我的观点是必须从过去来寻找，也就是说判断企业的历史，在同一行业中，一家具备优秀历史的企业我们有理由相信它保持优秀的概率会相当大，具体的原因有以下几点：
1：优秀是一个结果，在企业成为优秀的过程中其背后所体现的综合实力才是我们选择其的原因。也许我们不知道这种综合实力是什么（老实说，我不太相信随便一个人可以知道一家优秀企业背后的综合实力），但是结果是最好的说明器，或者说是判断标准，除此之外，我不知道还有其它更好的指标。
2：优秀的企业会形成先入优势，其客户与供应商有相对的粘性，这保证了只要企业按照原有的轨迹行驶，管理层不犯傻，不自废武功，后入者很难与其竞争。
rain兄认为优秀的企业未来不一定优秀，这一观点没有错，因为未来具有不确定性，那么是否就能因为这而否定历史的作用呢？在我看来不能，首先：除非rain能够证明历史与企业的未来完全无关，才能证明其观点的正确性，很遗憾的，无论从历史还是现在的现实世界来看，优秀的企业确实有其惯性。其次，除非rain兄能够找到更好的判断标准，否则就算基于过去的历史为判断的标准有其缺陷，我们也不得不使用，这叫做“次优选择”。
那么如何判断一家企业优秀与否呢？rain认为应该从战略与大局出发，并且认为对于银行业来说，保持优秀，或者成为优秀的战略与大局是并购与创新。在我看来这是不正确的，并购与创新不是战略与大局，而只是实现战略与大局的手段。换句话说，企业为了实现某种目的，或者说为了实现某种竞争优势而并购，创新。具体的原因如下讨论。
对于我来说，分析企业应该从战略与大局出发，这观点很正确，并且我一直倡导这样做。但是什么是战略？什么是大局？我觉得在分析战略与大局之前我们更应该考虑什么是竞争优势，因为所有的战略与大局都必须为形成竞争优势而匹配（不匹配的例子见下文的科龙电器）。换句话说，形成竞争优势是目的，于此匹配的竞争战略是为实现这一目的而选择的“战略”，即如何去实现，而并购与创新不过是实现竞争优势过程中可选择的具体行动而已。举个例子：我要站的比别人高（竞争优势），那么我就要选择是站在高楼顶上，还是山顶上（战略），确定了想站在山顶上后，我在想如何才能到山顶，是徒步还是坐缆车（并购与创新），因此我们不能说徒步还是坐缆车是战略，是大局，更不能说徒步与坐缆车是我站的比别人高的本质原因。
基于以上的论述，我认为从竞争优势出发考虑企业的优秀问题才是真正的从大局出发。而什么是企业的竞争优势，我比较认同波特的说法，无论是什么样的行业，什么样的商业模式，竞争优势只有三种：低成本优势，差异性与专一化。任何行业的竞争优势只会少于，而不会多于这三种模式。脱离这三种模式的企业一定会走向毁灭，这已经被无数次证明，也正因为此，这三种模式可以成为我们判断企业优秀的标准，举个简单的例子：科隆电器以形成低成本优势为目标，可是在战略的选择上出现严重的问题导致成本高昂，所以企业一直在亏损边缘挣扎。美的与格力是非常经典的以低成本优势与差异性优势为目标的企业，并且选择了相应的战略，这让他们都成为了优秀的企业。
当然，正如我说的，并不是所有的行业都具备这三种优势，或者说都可以以这三种优势为目标，这受到企业所处行业特性，以及企业所处经济环境制约。企业受到所处行业特性制约的例子很多，比如金融业，这里不再论述，还有一个例子就是在家电业，这里举日本与韩国家电业的例子：在电视机这一家电子行业由于本身行业特性只能实施低成本战略（判断的标准是这个子行业的产品只能降价而不能提价，所以电视机行业不能实施差异性，而空调行业可以），韩国企业充分认识到了这一点，所以在中国与美国推出的电视机产品价格远低于日本企业，韩国三星的3D电视在美国的零售价是同规格日本产品的2/3，这样的价格优势让松下与索尼的老总直摇头，并恍然醒悟，开始实施低成本战略，可惜其由于一直强调工业立国，所以产品大部分都为日本制造，就算索尼把电视机的处理芯片降级，也无法缩小其与韩国企业在成本上的差距，我们可以看到韩国三星凭借正确的竞争战略在世界市场攻城略地，赚取大量的利润，而日本的电视机厂商倒闭的倒闭（先锋出售电视机业务给松下，先锋在等离子电视方面的技术十分先进，不过价格也相当昂贵），亏损的亏损（索尼与松下的电视机业务一直亏损）。而企业受所处经济环境制约的例子则是前段时间的百思买，百思买不顾经济环境的差异在中国实行差异性战略以企图形成差异性优势从而遭遇失败。究其原因，在于其所出售的产品为与其它家电连锁没有任何区别的电器产品，在中国目前的收入水平下，一般消费者更加强调价格的实惠而不是享受的服务是否“尊贵”。
因此，对于我来说，判断企业是否优秀，或者能否优秀，关键在于企业是否有竞争优势，或者即使目前没有竞争优势，但是其是否有想要形成的竞争优势，并且能够选择于此配套的竞争战略，并让这种战略得到充分的实施，当然，更为重要的是这种优势必须与行业特性相结合。
而判断企业未来是否继续保持优秀的标准，则是其是否能够依据其优势，继续实施与其匹配的战略。例如我们判断格力电器未来是否能够保持优秀，则必须关注其是否继续实施其差异性的战略，具体的就是是否继续保持在技术上的研发力度，管理层是否依然强调技术与质量的领先，产品是否比美的相对昂贵等等。相对来说，竞争优势有其路径依赖，无法轻易改变，道理很简单，比如格力电器保持高技术与高质量，这需要高成本支撑，因而相对的其成本高于美的，如果格力加入价格战，实行低成本战略，则其失去差异性的优势，同时又无低成本优势，最后必然被市场淘汰，这也就是波特说的，一家企业只能有一种优势，实施一种战略。
总而言之，我认为判断企业优秀与否，或者企业自身能否优秀与否的标准在于其是否有清晰的所要形成竞争优势的目标，以及配套的战略与执行力，而非其它（再次强调，什么交叉销售，并购等都不是竞争优势，这不过是为了形成竞争优势而实施的具体的行动）。纵观世界中企业的衰败，归根结底，都在于企业对自身定位的模糊，也即是对自身应该形成以及能够形成什么样的竞争优势的模糊，或者原来的优势已经随着行业的发展，经济环境的不同而改变，自身却未作出相应的调整。
熊熊 2011年05月05日午后写于日本国东京都
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【备注】该文章来源于http://blog.sina.com.cn/s/blog_538414290100r1pu.html,爱股网不对其内容负责。请各位运用独立思考的能力，去其糟粕、取其精华。 | 
发表于 2011-11-2 23:14:49
