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—————————————————————————————————————————————2010-02-03 17:04:47 新浪博客 豹豹
09年的年报披露陆续开始了，今天读到了一份让人啼笑皆非的年报分析。其业绩及资本使用效率鲜有亮点，但
年报里面充斥了大量孔乙己式的专业词汇
。什么叫做“夸夸其谈”、“华而不实”？什么叫做“瞎卖弄”？这就是……轻松一下啦～
该年报部分摘录
……与此同时，公司继续采取中间渠道+“直通车”的市场策略，除保持现有正常的中间销售渠道外，根据客户意向，自主设计产品，快速为客户提供设计图纸，直接获得订单，省略了很多中间环节，提升了公司的服务水平与核心竞争力。
报告期，公司通过强化JIT 生产组织流程及VPPS
生产计划可视平台系统，实现管理保障；通过严格执行产品品检控制系统与标准、MQM
应用流程制度化，实现品质保障；通过工程技术构架导入，实现技术保障。通过管理、品质、技术三个维度的保障系统最终实现工厂的“现场力、可视力、持续力”。
……
在新的经济环境中，为促进企业文化和战略落地，加强公司各事业部（SBU）及各职能部门的战略执行能力，公司于2009
年初着手于构建战略中心型组织（SFO），即以战略地图（SMS）描述战略，以平衡计分卡（BSC）衡量战略，以战略中心型组织（SFO）管理战略，建立美克经理人共同的沟通语言和统一的运营文化，达到组织资源的协同和聚焦，形成一种高绩效的组织管理体系。
公司通过HR&CTT（人力资源与企业文化转换）项目的导入
，进行组织结构优化，通过重新梳理企业
文化，用CTT 文化转换工具使公司和SBU
的各项决策行动与公司所倡导的战略管理思想相一致，将经营战略通过平衡计分卡和战略行动方案转化为个人目标，并成为每个人的工作和持续的流程，最终形成公司战略的结果——满意的股东、愉悦的顾客、高效的流程和受到激励并准备充分的员工。
……
（二）对公司未来发展的展望
1、行业经营环境分析
1)宏观经济环境分析
自2008
年次贷危机演变成全球金融、经济危机以来，伴随着各国政府陆续出台救市措施，经过一年多的努力，全球经济已成功摆脱经济衰退的噩梦。美国经济复苏信号越来越清晰，尽管目前失业率仍然居高不下，
但居民个人消费支出、库存水平及信心指数等重要指标均显示其经济已经走出谷底，美国经济已企稳回升，同时，日、欧经济也持续好转，这标志着世界经济总体上已进入后危机时代
。
（
公司改行当起经济学家来了
？）
全球经济回暖的迹象日益明显，但业界普遍对后危机时代的复苏道路谨慎乐观，未来全球外需低迷的情况在短期内可能很难改变，即便在中国出口转负为正后，中国外贸也很难再回到从前高增长的年代。对于2010
年中国外贸前景,商务部表态谨慎:“可能要到2011 年方能回到2008 年的水平。”
……
2、2010
年度经营计划
2010
年，当全球经济进入后危机时代，我们也迎来了公司“五五”计划的第一年，未来五年，
公司将根据不同业态的发展周期及环境状况、组织资源制定不同的发展战略，并提出与之相匹配的战略主张（客户价值、股东价值、员工价值
）。
公司将通过强化家具零售业及家具制造业两个业务板块的沟通和协同，以美克美家做为业务持续升级的驱动者，带动家具制造业盈利模式的升级，成为生活方式的提供商
，推动公司“建世界优质企业、创全球著名品牌”的公司愿景的实现。（
家具这个行业适合做得很大么
？）
战略有两种类型：一种是结构主义战略，就是结构塑造战略；另一种是重构主义战略，即战略塑造结构。两种类型的差别在于对战略主张的匹配要求不同，结构主义战略要求所有各项主张要么专注于降低成本，要么专注于差异化；而重构主义的战略主张，则着眼于兼顾低成本和差异化，具有平衡能力。环境的变化是始料不及的，是不确定的，2010
年公司提出“环境不应左右战略，让战略塑造环境”。
（
公司又给股东补起战略课来了
？）
……
1）家具零售业——保持行业领先地位，积极拓展多品牌战略
美克美家从成立至今用了七年时间，
已经由成长期进入了成熟期，其战略思想也将由“重构主义”视角进入到“结构主义”视角
。进入“五五“计划发展阶段，由于行业内其他企业迅速成长，卖场迅猛扩张、国外品牌批量进入、出口制造转内销、及网络/电视媒体等营销方式充斥国内市场，竞争日益激烈，美克美家将采取结构主义战略，专注于差异化经营，通过生活方式店（美克美家标准直营店、概念店、子品牌店）、家居用品店（馨赏家）、代理品牌店协同运营，通过门店群策略实现多品牌战略，从一线城市向二三线城市覆盖，开拓更为广阔的市场。
……
虽然2010
年中国外贸发展面临的环境总体向好,但也面对很多不确定不稳定因素，公司家具制造业将以“重构主义”的视角，力求通过战略来改变环境。
2010年公司将致力从提升“微笑曲线”，打造服务型制造业，向哑铃式盈利模式的转型，努力为客户提供更广泛的服务和价值，以成为居室家具文化的提供者，从而获得更多的市场机会、更健康的边际利润和更紧密的客户关系
。
（
说得天花乱坠的，股东只能看到下降的利润及微薄的ROE
……）
……
（2）提高专业生产能力，不断调整更有价值的客户结构和产品结构
公司将通过提高家具制造业
五大绩效目标(质量/可靠性/速度/柔性/成本)，提升制造业盈利水平；通过调整客户结构，强化家具制造差异化的客户价值定位，持续推动家具制造业差异化核心要素的提升
。
公司将对生产体系进行重组整合，重新调整各工厂的产品定位，打破过去各工厂产品定位多级化现象，通过工厂定位调整强化各工厂对产品质量的控制力，提高加工效率。公司将按高中、中高、中三类客户业务结构，
成立四个业务单元加一个准业务单元作为利润中心，保证为美克美家提供与其战略规划相匹配的产能支持
，为Schnadig
品牌提供有竞争力的产品支持，扩大自主品牌的经营效率。
……
3）构建SFO 战略中心型组织、实现“简单化管理”
2009
年，公司提出构建战略中心型组织，开发了公司战略图卡并自上而下依次分解到各职能部门及事业部，通过季度战略回顾会的方式来帮助管理层认识公司在战略执行中的差距和需要关注的领域，以此提升战略执行力。同时公司通过HR&CTT
项目的导入，已经完成了组织结构优化及新的运营管理体系的构建，在新的战略发展阶段，重塑了企业的核心价值观，提出了“责任、协同、创新、共赢”价值理念。
2010
年，公司将秉承战略中心型组织的主旨，使用平衡计分卡这一管理工具，促进企业战略及文化落地，构建科学高效的内部运营流程。落实HR&CTT
项目成果，运用员工能力素质模型，引入竞争与淘汰机制，创新人才选拔和用人机制，提升公司的人才竞争力。优化绩效管理系统，构建具有内部公平性和外部竞争性的薪酬激励体系，实现企业和员工的共赢。
构建SFO 战略中心型组织的目的是实现有效的“简单化管理”，建立美克经理人共同的沟通语言和执行文化。
简单管理不简单，真正的简单是一种卓越的极致，是一种繁华落尽，只见未来的境界
。……
（
哈哈，太经典了，又成散文了^_^）
好的年报，应该像给亲人写信那样平实易懂，如实陈述公司面临的问题及自己对行业、对公司业务的理解。按巴菲特的说法，好的财报应该为回答3个问题提供必要的线索：1）公司的内在价值几何？2）公司未来的偿债能力如何？3）公司管理团队过去一年干得如何？
年报是公司与股东的一次很好的沟通机会，而不是一场瞎卖弄、附庸风雅的“管理秀”……
豹豹于2010年2月3日夜
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【备注】该文章来源于http://blog.sina.com.cn/s/blog_59b90d8f0100hbwt.html,爱股网不对其内容负责。请各位运用独立思考的能力，去其糟粕、取其精华。 | 
发表于 2011-10-30 02:35:05
